Ik kom dit patroon al jaren tegen bij leidinggevenden en managers door het hele land. In supermarkten, op kantoren, in magazijnen, bij familiebedrijven, in zorgorganisaties en in productieomgevingen. De context verschilt, de mensen verschillen, de hectiek verschilt, maar de verzuchting klinkt opvallend vaak hetzelfde: “Mijn mensen nemen te weinig initiatief.” Of: “Ze komen overal voor naar mij toe.” Of: “Als ik er niet ben, blijft het liggen.”
Op zo’n moment zit er meestal geen onwil aan tafel. Er zit vaak frustratie, vermoeidheid en soms ook oprechte zorg. Want de leidinggevende ziet dat het team afhankelijk blijft. Dat kleine beslissingen blijven hangen. Dat medewerkers wachten op bevestiging, terwijl er in de praktijk best ruimte is om zelf een keuze te maken.
Vaak gaat het om teams met veel jonge medewerkers. Regelmatig valt dan de naam Gen Z. Soms met een glimlach, soms met een zucht. De leidinggevende zelf komt meestal uit een andere generatie en heeft ook op een andere manier leren werken. Eerst zelf proberen. Niet meteen vragen. Doorzetten. Fouten maken en daarna zorgen dat je het de volgende keer beter doet.
Ik snap dat heel goed. Als je gewend bent om eerst zelf te zoeken, kan het schuren wanneer een jonger team sneller om richting, bevestiging of toestemming vraagt. Zeker in een omgeving waar de druk hoog is en het werk door moet. Dan voelt elke extra vraag al snel als vertraging. En voordat je het weet, geef je toch maar even antwoord. Dan kan iedereen weer verder.
Is het echt een generatieprobleem?
Maar als we in trajecten samen kijken naar wat er daadwerkelijk gebeurt, zie ik vaak geen generatieprobleem. Ik zie een gewoonte. Een patroon dat heel logisch is ontstaan en dat vervolgens door beide kanten in stand wordt gehouden.
Een medewerker komt bijvoorbeeld naar de leidinggevende toe en vraagt: “Wat moet ik nu doen?” Nog voordat die medewerker echt de kans krijgt om verder te denken, heeft de leidinggevende al antwoord gegeven. Logisch. Behulpzaam. Efficiënt. Precies wat je doet als je verantwoordelijkheidsgevoel hebt en de operatie gewoon moet doorlopen.
Alleen leert het team daarmee onbedoeld iets heel eenvoudigs: als je snel verder wilt, ga je naar de leidinggevende. Niet omdat medewerkers lui zijn. Niet omdat ze geen verantwoordelijkheid willen nemen. Maar omdat ze hebben ervaren dat dit de snelste route is naar duidelijkheid.
De reflex van de leidinggevende
Daar zit vaak de echte sleutel. Veel leidinggevenden die klagen over weinig eigenaarschap, zijn zelf jarenlang beloond voor snel schakelen, problemen oplossen en beschikbaar zijn. Ze zijn doorgegroeid omdat ze zagen wat nodig was en het gewoon regelden. Niet wachten, maar doen. Niet praten, maar oplossen.
Dat is ook wat het spannend maakt. Want dezelfde kwaliteit die iemand een sterke leidinggevende maakt, kan op een gegeven moment het initiatief van het team kleiner maken. Als jij altijd het antwoord geeft, hoeft een ander minder lang na te denken. Als jij elk probleem direct oppakt, hoeft een ander minder verantwoordelijkheid te dragen. En als jij steeds beschikbaar bent als vangnet, wordt het voor medewerkers logisch om eerst naar jou te kijken.
Dat is geen verwijt. Het is een patroon. En patronen verander je niet door harder te zuchten of nog een keer uit te leggen dat mensen meer eigenaarschap moeten tonen. Patronen verander je door op een ander punt in het gesprek iets anders te doen.
Drie vragen die het gesprek direct veranderen
Daarom geef ik in dit soort trajecten vaak niet eerst een model of theorie mee. Ik begin liever met iets wat morgen al toepasbaar is: drie vragen die het gesprek direct veranderen. Vragen die de leidinggevende helpen om uit de oplossingsstand te blijven en de medewerker uitnodigen om zelf een eerste stap te zetten.
Wat heb je zelf al geprobeerd?
Welke oplossing zie jij?
Wie heb je hierbij betrokken?
Op papier zijn het eenvoudige vragen. In de praktijk zijn ze verrassend krachtig. Niet omdat ze magisch zijn, maar omdat ze het eigenaarschap verplaatsen. De vraag ligt niet langer alleen bij de leidinggevende. De medewerker wordt uitgenodigd om zelf waar te nemen, te wegen en een richting te kiezen.
Dat lijkt klein, maar precies daar ontstaat beweging. De medewerker hoeft niet meteen het perfecte antwoord te hebben. Het gaat erom dat hij of zij leert om niet met lege handen binnen te komen, maar met een waarneming, een afweging of een voorstel. Bijvoorbeeld: “Ik heb dit al geprobeerd, ik zie nu twee opties en mijn voorkeur gaat uit naar optie A, omdat…”
Wennen aan stilte
De grootste verandering vindt in het begin vaak niet plaats bij het team, maar bij de leidinggevende zelf. Want zodra je een vraag stelt in plaats van een antwoord geeft, ontstaat er ruimte. En ruimte voelt in het begin ongemakkelijk. Zeker als jouw hele systeem gewend is geraakt aan tempo, duidelijkheid en direct oplossen.
Soms valt er stilte. Soms kijkt een medewerker je aan alsof je de vraag niet hebt begrepen. Soms komt er alsnog de poging: “Ja, maar wat zou jij doen?” En precies op dat moment wordt leiderschap interessant. Kun je dan de neiging weerstaan om het over te nemen? Kun je het ongemak even laten bestaan, zodat de ander zelf gaat denken?
Van vragen naar voorstellen
Na een paar weken zie je in teams vaak iets verschuiven. Mensen komen minder vaak met alleen een vraag en vaker met een voorstel. Ze zeggen niet meer alleen: “Wat moet ik doen?”, maar bijvoorbeeld: “Ik zie twee opties. Ik denk dat optie A het beste is, omdat…” Dat ene zinnetje laat zien dat er iets verandert. Niet alleen in het gedrag, maar vooral in het denken.
Dat is geen wereldschokkende verandering op papier, maar op de werkvloer maakt het enorm veel verschil. Een team dat leert denken in mogelijkheden, afhankelijkheden en consequenties, wordt minder afhankelijk van één persoon. Collega’s zoeken elkaar eerder op. Kleine besluiten blijven minder lang liggen. En de leidinggevende krijgt langzaam meer ruimte om echt leiding te geven, in plaats van de hele dag brandjes te blussen.
Het gaat niet over harder sturen
Voor mij zit daar een belangrijke les in. Eigenaarschap ontstaat niet doordat je jonge medewerkers nog eens vertelt hoe het vroeger ging. Het ontstaat ook niet door een generatie weg te zetten als gemakzuchtig, onzeker of verwend. Daarmee maak je het gesprek meestal kleiner, terwijl je juist ontwikkeling wilt vergroten.
Eigenaarschap ontstaat wanneer je als leidinggevende onderzoekt welke gewoontes je zelf in stand houdt. Wanneer je minder snel antwoord geeft. Wanneer je niet elke stilte opvult. Wanneer je medewerkers serieus genoeg neemt om eerst hun eigen denken aan te spreken, ook als dat denken nog zoekend, onhandig of onvolledig is.
Dat vraagt geduld. Zeker bij jonge teams. Niet omdat ze het niet kunnen, maar omdat ze soms nog moeten leren dat verantwoordelijkheid niet begint bij het perfecte antwoord. Het begint bij het durven meenemen van een eerste gedachte, een eigen inschatting en de bereidheid om daarop aangesproken te worden.
Alles begint bij IK
Organisatieontwikkeling begint zelden bij de vraag wat medewerkers allemaal anders moeten doen. Ze begint veel vaker bij de vraag welk gedrag van onszelf het huidige patroon in stand houdt. Dat is precies waarom wij bij Stapin.nu zo vaak zeggen: alles begint bij IK.
Dat maakt leiderschap persoonlijk. Niet zwaarder, maar eerlijker. Want als jij stopt met alles direct oplossen, geef je een ander de kans om eigenaarschap te oefenen. Niet door het los te laten en maar te zien wat er gebeurt, maar door anders aanwezig te zijn: vragend, begrenzend, uitnodigend en soms bewust even stil.
Welke vraag zou jij vaker mogen stellen voordat je zelf met de oplossing komt?
#leiderschap #management #eigenaarschap #organisatieontwikkeling #persoonlijkleiderschap #allesbegintbijIK
