Twintig jaar lang werkte ik in grote organisaties waar tempo vanzelfsprekend was. Targets moesten worden gehaald, veranderingen moesten worden doorgezet en teams kregen steeds opnieuw de opdracht om beter, sneller of efficiënter te werken. Zodra er een probleem ontstond, gingen we meestal direct naar de oplossing: een extra overleg, een nieuwe afspraak of een aangepast proces. Dat voelde daadkrachtig, maar we stonden zelden lang stil bij de vraag waar het probleem eigenlijk vandaan kwam.
Sterker nog: het voelde professioneel.
Mijn leiderschapsreflex
Van leidinggevenden werd verwacht dat zij richting gaven, knopen doorhakten en in beweging kwamen zodra resultaten achterbleven. Ook ik ontwikkelde die reflex. Als een team vastliep, zocht ik al snel naar een ingreep. Moesten we andere afspraken maken? Taken duidelijker verdelen? Een overlegstructuur aanpassen? Mijn aandacht ging vooral naar wat er moest gebeuren, niet naar wat er onder het probleem lag.
Pas veel later ontdekte ik dat juist mijn behoefte om snel vooruit te willen soms in de weg stond van duurzame vooruitgang.
Terugkerende patronen
Wat mij begon op te vallen, was dat sommige problemen steeds terugkwamen, ook nadat er veel tijd, energie en goede bedoelingen in een oplossing waren gestoken. Teams maakten nieuwe werkafspraken, leiders volgden trainingen, verantwoordelijkheden werden opnieuw verdeeld en processen werden aangescherpt. Even leek het beter te gaan, maar na een paar weken of maanden kwamen dezelfde irritaties terug: mensen spraken elkaar niet aan, besluiten bleven liggen of oude eilandjes ontstonden opnieuw.
Steeds vaker stelde ik mezelf daarom de vraag waarom goedbedoelde oplossingen zo weinig blijvend effect hadden. Het antwoord bleek ongemakkelijker dan ik had verwacht.
Symptoombestrijding
Ik zag steeds vaker dat we in veel situaties niet het echte probleem oplosten. We haalden vooral de druk van de ketel. Als mensen te weinig initiatief namen, maakten we nieuwe afspraken. Als samenwerking stroef liep, planden we een teamsessie. Als resultaten achterbleven, zetten we extra sturing in. Dat kan allemaal nuttig zijn, maar soms raak je daarmee alleen wat zichtbaar is, niet wat het probleem veroorzaakt.
Tijdens mijn jaren in corporate omgevingen heb ik geleerd dat organisaties heel goed zijn in het aanpakken van problemen. Er is vaak denkkracht, energie en bereidheid genoeg. Maar juist wanneer de druk hoog is, nemen we soms te weinig tijd om eerst te begrijpen wat er speelt. Dan gaan we door, omdat stilstaan voelt als vertraging, terwijl juist dat korte stilstaan kan voorkomen dat je maandenlang aan de verkeerde knop draait.
Eigenaarschap in de praktijk
Ik herinner me een situatie waarin een managementteam worstelde met eigenaarschap. De conclusie was al snel: mensen nemen te weinig initiatief en wachten te veel af. Daarom spraken we over verantwoordelijkheden, KPI’s en verwachtingen. Op papier klopte dat allemaal, maar toch veranderde er weinig. Mensen bleven vragen om akkoord, besluiten werden vooruitgeschoven en kleine problemen kwamen steeds opnieuw op het bord van de leiding terecht.
Pas toen het gesprek verschoof van het gedrag van het team naar het gedrag van de leiding zelf, ontstond er een ander perspectief. Belangrijke beslissingen werden uiteindelijk toch door de leiding genomen. Afwijkingen werden snel gecorrigeerd. Fouten werden direct opgelost, vaak met de beste bedoelingen. Daardoor leerden mensen onbewust dat initiatief nemen risicovol was. Zelfstandigheid werd wel gevraagd, maar in de praktijk niet echt geoefend.
Dat moment heeft mijn kijk op leiderschap blijvend veranderd.
Cultuur in gedrag
Ik ben daardoor anders naar cultuur gaan kijken. Hoe graag we ook naar systemen, processen of structuren kijken, cultuur ontstaat vooral in het dagelijkse gedrag van mensen. In wat een leidinggevende laat passeren. In wie het woord krijgt tijdens een overleg. In hoe er wordt gereageerd op een fout. In wat wordt beloond, genegeerd of vermeden. Juist onder druk wordt zichtbaar welk gedrag echt de toon zet.
Alles begint bij IK
Daarom raakt de gedachte alles begint bij IK voor mij nog steeds de kern. Niet als slogan, maar als praktische vraag: welk aandeel heb ik zelf in het patroon dat ik wil veranderen?
Dat betekent niet dat leiders overal verantwoordelijk voor zijn. Het betekent ook niet dat medewerkers het probleem zijn. Het betekent dat echte verandering meestal begint wanneer iemand bereid is zichzelf onderdeel van het vraagstuk te maken.
Eerst kijken, dan bewegen
Voor mij vraagt dat om een andere houding dan ik vroeger vaak aannam: niet meteen handelen, maar eerst beter kijken. Niet alleen vragen welke oplossing nodig is, maar ook welk patroon we steeds herhalen zonder dat we het doorhebben. Dat kan gaan over leiding die te veel overneemt, teams die conflicten vermijden of afspraken die nooit echt worden nageleefd.
Ironisch genoeg levert dat uiteindelijk vaak meer snelheid op dan het voortdurende streven naar snelheid zelf.
Want wanneer het onderliggende patroon zichtbaar wordt, blijken veel ingewikkelde vraagstukken ineens verrassend helder. Niet omdat de werkelijkheid eenvoudiger wordt, maar omdat de energie eindelijk naar de oorzaak gaat in plaats van naar de symptomen.
Dat is misschien wel de belangrijkste les die ik uit twintig jaar organisatieleven heb meegenomen.
Betere vragen
Niet iedere uitdaging vraagt direct om een antwoord. Soms vraagt zij eerst om een betere vraag: wat gebeurt hier steeds opnieuw? Welke rol speel ik daarin? En wat verandert er als ik niet meteen oplos, maar eerst probeer te begrijpen?
Misschien is dat waarom die gedachte mij blijft raken: duurzame ontwikkeling begint bij de organisatie, bij het team, maar vooral bij jezelf. Want alles begint bij IK.
